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重慶一國有化工企業(yè)講授《激勵(lì)與授權(quán)》培訓(xùn)課程
發(fā)布時(shí)間:2017-10-30 16:32:37 發(fā)布者:鐵贏企管
不會(huì)授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者,只會(huì)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳,把時(shí)間都浪費(fèi)在繁瑣的問題上,而沒有精力去思考整個(gè)團(tuán)體的長遠(yuǎn)利益。西點(diǎn)人認(rèn)為:權(quán)力是部屬賦予的,而不是上司。美國管理大師沃倫·本內(nèi)斯說:新型領(lǐng)導(dǎo)者是把工作授權(quán)給別人去做的人,是把下屬培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者的人,是把領(lǐng)導(dǎo)者變成變革者的人。近日,重慶一國有化工企業(yè)邀請鐵贏(中國)盧文平先生講授《激勵(lì)與授權(quán)》培訓(xùn)課程,節(jié)選幾個(gè)案例與諸位分享:
日本”最佳“電器株式會(huì)社社長北田光南為了約束自己的權(quán)力,創(chuàng)造了一套”金魚缸“管理辦法:”透明度“,”公開“。辦任何事,透明度高了,自覺的將自己的行為置于眾目睽睽的監(jiān)督之下,就會(huì)有效的防止權(quán)力的無度使用。日本的TQM革命(全面質(zhì)量管理)的核心策略之一,就是廣泛的向員工授權(quán),吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進(jìn)過程,廣泛采用團(tuán)體形式作為授權(quán)的載體,充分依靠團(tuán)隊(duì)來解決問題。
卡耐基原本是對鋼鐵知之甚少的小工,但當(dāng)歷史將他推向鋼鐵事業(yè)時(shí),他毫不猶豫地接受了命運(yùn)的挑戰(zhàn)。因?yàn)樗麍?jiān)信這世界上一定有一些專業(yè)知識比自己豐富得多的人物,只要充分利用他們的優(yōu)勢,把他們集中到麾下,一定能夠成就偉業(yè)。于是,他四處網(wǎng)羅人才,用近50名專家組成了智囊團(tuán),這些人都與他有著共同的目標(biāo)——即將鋼鐵業(yè)推廣。他的創(chuàng)業(yè)過程中,正是經(jīng)由無數(shù)專家的出謀劃策,才解決了生產(chǎn)經(jīng)營中的很多難題。正是這股無與倫比的心靈力量融洽的凝聚,產(chǎn)生了美國歷史上第一個(gè)“財(cái)團(tuán)”。知人善任,是卡耐基成就事業(yè)的第一要訣??突谡劶俺删褪聵I(yè)的第一要訣。他說:“我成功的原因就是激發(fā)他們提供最佳服務(wù)的愿望。”
聯(lián)想在1994年的時(shí)候就成立了總裁辦,將一些在各方面有良好可塑性的人才集中到總裁辦,這些人中有一線業(yè)務(wù)經(jīng)理,有職能管理部門的經(jīng)理。凡總裁需要決策的項(xiàng)目都會(huì)事先拿到總裁辦討論,因?yàn)檫@些人將來極有可能要管理整個(gè)公司,現(xiàn)在提前把大家捏合在一起碰事議事,逐步在脾氣秉性和價(jià)值觀上融合,在能力上能夠相互補(bǔ)長,形成有機(jī)高效的協(xié)作方式,搭成團(tuán)結(jié)有力的工作班子。
美國”時(shí)裝大王“戴維·施羅茲創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,一天到一個(gè)零售商店去推銷服裝,店老板一看他的服裝就說:”你這服裝是三流設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的,也許你們公司根本就沒有設(shè)計(jì)師!
“施羅茲對他的話產(chǎn)生了興趣,于是耐心的和他攀談,得知他是一個(gè)自尊心很強(qiáng)但搞設(shè)計(jì)還有兩下子的人,于是誠心邀請他來自己的公司幫忙。誰知對方大叫起來,說”寧可餓死,也絕不當(dāng)設(shè)計(jì)師。“ 施羅茲看沒法說服對方,只好另想辦法。后來打聽到原來店老板叫杜敏夫,確實(shí)有才能,但是脾氣很暴躁!杜敏夫以前打工的老板那里也告訴他:”這個(gè)人脾氣很壞,很不好相處“杜敏夫說:”只要他真有本事,脾氣大點(diǎn)我不在乎。“老人還對他說:”如果你真有這種精神,能夠容納有才干但不好管束的人,那你的事業(yè)將不可限量,因?yàn)檎嬲欣硐胗斜ж?fù)的人,決不會(huì)為了你那一點(diǎn)點(diǎn)薪水而唯唯諾諾。“后來,杜敏夫終于被施羅茲的決心和誠意所感動(dòng),接受了他的邀請。從此,施羅茲對杜敏夫給以充分的信任和授權(quán),有了杜敏夫的建議和設(shè)計(jì),南羅珍服裝公司開始扶搖直上。