現(xiàn)代企業(yè)管理者要走出管理黑洞的唯一出路就是要不斷的學習，同時要加強團隊的培訓，近日，重慶某知名教育培訓集團啟動優(yōu)秀員工系列集訓營培訓，以下為課程節(jié)選：

 

    管理者 如何走出自我中心主義

 

    企業(yè)的高層領導擔負著為企業(yè)指引航向的重任；中層經(jīng)理起著承上啟下的重要角色，他們貫徹高層的指示，帶領、指導員工去執(zhí)行公司的戰(zhàn)略意圖；基層員工，則最大的任務就是貫徹執(zhí)行，把戰(zhàn)略任務轉化成實實在在的行動。要以結果來指引自己的行為，自己的工作是為了獲得一個既定的結果。員工要堅決摒棄“自我中心主義”，即以自己為中心，對自己有利或有利于表現(xiàn)自己的就盡力去做，否則，就馬馬虎虎。對于每一個基層員工來說，一步一個腳印，扎扎實實的做好自己分內的工作，不折不扣地完成公司的任務，是自己最重要的目標。

 

 

              

 

    執(zhí)行的秘訣

 

    人都有惰性。無論是自己親自去辦的事情，還是交給不下去辦的事情，為了保證他們能有效完成，必須進行必要的檢查和監(jiān)督。檢查和監(jiān)督可以加快執(zhí)行的速度，找出執(zhí)行的效果和預期的差距，以便進行修正。如果只是布置任務，不進行必要的檢查和監(jiān)督，執(zhí)行的效果會大打折扣，尤其是執(zhí)行任務的是一個自覺性和責任感都比較差的員工更是如此。

 

    人們只會對自己的戰(zhàn)略負責，人們不會對他人的戰(zhàn)略負責。真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。只有制定一個有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實施。

 

    人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。我們所有有人都知道計劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。

 

    人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變，我們經(jīng)常把清晰的組織目標等同于個人目標，把公司手冊寫下的使命等同于每個人的使命。

 

    管理者如何解決問題：一般管理者在徹底分析與界定問題之前，便做出解決方案，F(xiàn).Skinner:任何你鼓勵的行為，都會受到強化，對一名管理者來說：你做得越多，人家會給你越多的任務；越是趕上進度，就落后得越嚴重。（只適用于管理工作，不適合技術工作），所以在決定猴子是誰的之前，不要讓猴子跳到你的背上，在任何時候，幫助下屬解決下屬問題的時候，絕對不能把問題變成自己的問題。

 

    事實上，如果你背了下屬的猴子，而你的時間又是有限的，那么你就是在耽誤部署，你就是他們挫折的來源。對下屬來說，工作過量和挫折，挫折更要人命。安肯自由量表：等待指示

請示要做什么建議，等待裁示再行動行動，但須裁示再行動獨立行動，例行性報告對管理者來說：禁止第一層級：讓員工去除“等你指示他們做些什么”的習慣（除非老板看到績效，否則根本沒有績效產(chǎn)生）和禁止第二層級：最重要的就是有效訓練,因為訓練示培養(yǎng)人才的基本。不能只是一再地將猴子丟給部屬。必須先確定部署有能力管得住猴子。這就是秘訣，盡可能在部署處理得范圍內，給與對等得責任與行動自由。讓他們獨立工作，但在他們需要你協(xié)助時，務必要在他們身邊。―――讓你的部屬更多成長和擔負責任的機會。

 

    與下屬溝通時的一個重要技巧就是學會傾聽，不要一見到下屬，一到下屬面前就張開嘴說。“經(jīng)營之神”松下幸之助經(jīng)常詢問下屬：“說說看，你對這件事是怎么考慮的？”他還經(jīng)常到工廠里去走走，一方面便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面有利于聽取工人的意見和建議。韋爾奇也是經(jīng)常“深潛”基層，傾聽員工的意見和建議。美國心理學家雷德認為，對部下不能作命令的方式，而要用詢問的方式。作為上司，要通過適當鼓勵、贊揚，調動下屬的參與意識。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程。 

 

    下屬最擔心做錯事，尤其是費了九牛二虎之力后卻依然闖了大禍的事。作為上司，不要一味埋怨下屬，推卸責任，而是要主動承擔責任，會讓下屬感動。1980年，美國在營救伊朗大使館人質事件的作戰(zhàn)計劃失敗后，卡特總統(tǒng)說：一切責任在我。美國人對卡特總統(tǒng)的一向評價不高，甚至說卡特是“誤入白宮的歷史上最差勁的總統(tǒng)”，就因這句話，提高了百分之十以上的支持率。